公司化治理的律所并非律所的唯一形态。无论是提成制所，还是类似一人公司的老板所，还是提成公司混合制的律所，只要存在，就有其合理性，也都有其各自的烦恼和困惑。归根到底，合伙人的职业野心、专业志趣、与同道者的机缘、对市场路径的依赖以及市场战略定位，都会成为左右律所体制选择的因素。至于公司化治理的律所，应该是现代市场对法律服务规模化、多元化与复合性需求催生出来的产物，她不完全是公司本身，不能简单按照公司的性质和权利逻辑去理解。本质上，所谓公司化治理的律所，仍然是人合性与组织性相结合的专业组织，是合伙制和公司化管理相结合的治理结构，可以从内部关系、管理机制、分配机制和业务运营模式四个维度上把握其制度特点。
一、内部关系
公司化律所的上层是合伙人的有限合伙制或者普通合伙制，合伙人之间的关系是应该是典型的合伙性的关系；而在下层，应该是律师的聘任制，在劳动关系上，律师受聘于律所，而不是受聘于个别合伙人；在管理关系上，律师隶属于律所，而不是隶属于个别合伙人。也就是说，所谓公司化治理的律所，在合伙人层面是典型的合伙制，在律所与律师的关系上，在律所业务的管理上，才是公司化的。因此准确地说，公司化治理的律所是合伙制与公司化管理的结合体，其重心落在“公司化治理”上，从性质上，并未改变律所的合伙制传统和权力关系本质。
二、管理机制
公司化治理的律所的管理大概分三个层次：
1.律所权力集中于合伙人大会，律所的决策权、自益权、共益权等皆集中于合伙人。律师处于被领导和被管理的地位，相当于公司高管和雇员的地位。
2.合伙人之间是平权的关系，一人一票；合伙人持有的不同点数，只是决定分配关系，但不决定决策关系。此点明显区别于公司：公司是根据股权的份额来决定股东在公司的话语权力的，但在律所，哪怕是实现公司化治理的律所，合伙人原则上仍然应该是一人一票，一人一权，与合伙人持有的绩点点数没有关联。这是合伙制的本质决定的。按照公司化治理律所通常采取的合伙人绩点制安排，通常合伙人的点数在其事业上升期，最具创造力和营业能力，但点数恰恰不是最高的；而升到最高点数的合伙人的精力和营业能力却开始进入下行曲线。
如果像公司一样以持股比例分配权力，合伙关系所依赖的人和性就很难保持，相对年轻的上升期的合伙人尽最大努力贡献智力和精力的动力就不足。平衡这一矛盾的办法就是决策权平等而收益分配由点数决定。它让点数少的合伙人拥有可以掌控未来的权力，而为律所做出历史贡献的那些点数高的合伙人，则通过绩点制获得了可以持续获取后晋合伙人劳动贡献价值的制度性保障。
3.律师等级制。通常情况下，律师从一年级上升到七年级，从初级律师做到高级律师、资深律师，这中间的律师等级不仅是薪酬的等级，也是管理的等级，这样的科层组织关系便于律师团队统一管理和协同作业。律师等级制给律师摆明了职业晋升通道，律师评级有客观的标准和严格的考核制度，每一级别的考评标准对应着这个律师在这个级别上的规定动作，它保证了不同级别的律师在整个业务体系中的分工和工作协同，满足了公司化治理的需求；也排除了提成制或老板制律所常见的以个别合伙人的好恶决定律师去留的随意性，保障了律师职业的稳定性。
三、分配机制
公司化治理的律所的分配机制是由合伙人的绩点制与律师的完全薪酬制结合起来的。
合伙人的绩点制通常是按照合伙人的创收、办案和公共管理能力，以及其营业能力发展曲线来安排点数分配的。具体说，律师从入职开始，用大约十年左右的时间，晋升到合伙人（也有个别优秀律师在七八年甚至更少的时间完成这个过程）。这样算下来，一个硕士研究生毕业之后开始做律师，如果发展顺利，应该在三十五岁左右晋级合伙人。如果入伙后从十点开始起算，到一百点封顶，到一百点大概要经过十年，在五十岁左右这个区间实现点数封顶。这个绩点制，恐怕是律师界对人类组织分配体制的一个创造。
据我所知，有的律所会根据合伙人创造力的发展曲线，在不同年龄区间安排不同的点数，一个好的合伙人的最高峰的创造力应该在35-50岁间，这个区间每年增加的点数就高，如每年10点；而50岁以后的点数则增长缓慢，如每年增加2-5点。
此外，点数是封顶的，不会无限增长，有的所一百点封顶，有的所二百点封顶。点数封顶并不意味着满点合伙人没有收入，他们仍能分享到律所不断扩大的收益，只不过比率越来越小，但绝对值仍是持续累积增加的（当然这是在律所不营业收益年年增长的情况下）。
这是怎么做到的呢？很简单，后续吸收的合伙人所带来的收益，通常是要达到甚至高于既有合伙人前一至三年平均年度单位点数的收益率。后吸收的合伙人给律所带来的收益能力如果达不到这个水平，就不会让他入伙。可见，绩点制也是福利保障制度，就是老的合伙人到了后期，尽管其点数的增长会缓慢甚至停滞，但并不影响他“坐享其成”，他可以少干活，可以每周都去打高尔夫。但恰恰是这一点，是这种公司化治理的合伙制，或者是以绩点制为基础的合伙人关系所带来的福利。也是年轻的律师为未来奋斗的福利目标。至于在这种体制里会不会出现吃大锅饭或人浮于事现象，肯定也是有的。但一切制度设计都有其两面性，有好处，自然也有坏处，绩点制也同样存在巨大的改进空间。
合伙人绩点制还有一个特点，就是点数不能像股份那样去继承或者转让，退伙的时候甚至不能变现。当然，也有律所章程规定退伙时可一次性支付一定报偿。但据我了解，退伙的报偿绝对不是与你的点数和历史贡献一一对应的。
这么设计有什么好处呢？我理解有两点：其一，可以强化合伙人对律所的忠诚。既然退伙这么不划算，干脆一辈子为这个所尽忠算了。人有个惯性，你为对象投入得越多，你反越离不开她。其二，就是它象征着合伙人之间信赖关系的一种纯粹性。既然大家都承诺了，是生不带来、死不带去那样一种关系，尽管损失了股权那样的流动性，却增强了合伙人间的信赖度。
再看律师的完全薪酬制。律师的完全薪酬制下，律师的薪酬与其等级是直接挂钩的，这意味着，一个律师的收入与他的执业能力和职业前途是直接关联的，用稳定的晋升机制给律师提供一个稳定上升的职业发展通道，这是一个公司化治理的律所应当具备的基本特征。律师完全薪酬制的基础技术保障，是不同等级薪酬评价的基数要与收费小时数（有效工作小时数）相对应。据我了解，国际上高级律师有效工作小时大概在1600-1800小时/年，平均下来一个工作日应该6-8个小时；一年级的律师大概在1000个小时/年，平均下来每个工作日应当在4个小时左右。
与这个制度配套的还必须有两个安排：一是不鼓励律师自己开拓案源，即使拿来案源原则上也不在薪酬评价之内；二是律师的薪酬与其从事的业务性质不挂钩，譬如诉讼业务与非诉讼业务、法律顾问业务与IPO业务、劳动法业务与涉外业务，无论律师从事这其中的哪一项业务，最后都按抽象出来的有效工作时数计算业绩，而不是业务性质和收费额的差异。这套制度安排所追求的效果在于，律师能够专注做自己的业务，并服从所里统一调度和工作安排。只要做好所里面分配的业务，达到规定小时，律师就能拿到对应的薪酬。夸张点说，即便分配你去前台接待，只要达到规定的有效工作小时数，照样拿与同样级别的律师等额的工资，哪怕其他人正在做并购融资这类业务（当然，不同工种的计薪基点和增长指数还是有差异的，例如律师与行政秘书。）
当然，对律师薪酬的评价并不排斥其他评价，包括律师绩效考评委员会、上级主管律师、客户以及律师相互之间所做的定性评价，但工作日志记载的有效工作时数还是基础，这是所有实行公司化治理的律师事务所都在遵循的。公司化治理离开了数目字化管理，就玩不转了。
四、业务运营模式
毫无疑问，公司化律所的运营模式应该是专业协同化的。这种业务运营模式的优势是提成所和小规模的老板所无法替代的。
第一，能做大的项目。要给大公司做上市业务，忙的时候一次可能就需要三、四十名律师上阵，提成制律所们是无论如何也调动不出这么多人的。没有统一管理机制的律所，拿不到大项目，拿到了，自己也做不来。
第二，能做长线项目。有些项目周期长，前期投入成本高，却具有战略性意义，如果没有足够强大的财政的、人力的支撑和统一意志，是做不下去的。这一点公司化治理的律所肯定比提成制的律所或小规模的老板所有优势,起码公共积累要更多。
第三，便于从事公益性服务。要想使律所的公益性服务常态化，需要律所有承载能力和统一的组织。
第四，表现在律所品牌的打造、推广上。一个著名的律师可以有自己独立的市场品牌，但那只是他自己的，没有规模效应，而一个律所的品牌可以推及于整个律所，覆盖全部业务和所有律师（自然包括年轻律师）。律所品牌的打造需要以整体实力而不是个别律师的实力为基础，一体化的业务运行模式,服务质量的整体控制,一批优秀的律师精英和若干拳头产品，对特定领域高端业务长期的、大面积的覆盖能力等等，这些都要依靠整体实力和较大规模的团队力量，何况律所品牌的市场推广更是一桩烧钱的事业。
第五，这样的业务运营模式能够为客户提供全方位、真正到位的专业化、精细化的服务。专业化首先要求律师不是万金油，多数人只能专攻一到两个方向。在这一到两个专业上是专家，跨界之后，就不能随便说三道四了。这就是专业，以专业立世的律师，必须要专业角色定位，不然就是骗人。只有律师和律师团队有明确的专业化分工，才真正谈得上律所业务的组织协同性。
专业化的法律服务表现为，它能够给客户提供一整套的产品组合和服务体验。一单生意来了，涉及两个以上专业的内容，就要组织相应的两个以上的专业律师协同去做，碰到象公司上市这类有时需要集团做战的业务，律所调谁上，那个律师放下手头的活儿就得上，没得商量。缺少文本和知识信息时，知识管理部要去搜集、研发、制作。与客户协调上出问题了，市场部就要想办法去幹旋。为顾问单位审一份合同，涉及到税务条款，交税务律师审，涉及劳动条款，交劳动法律师审，涉及到诉讼条款，诉讼团队的律师还要介入；情况复杂的，还要坐一起讨论，拿出统筹方案来。
总之，这是讲究管理、组织和协调的，是追求整体运营效率的。这么样一种顾问服务，必然是高质量、高附加值的。
第六，这样的业务运营模式能够根据服务成本，统一调配律师事务所的资源，实现效率最大化。一个提成制的律所，所有的业务都是分割开的，甚至是背靠背去做的，而公司化治理的律所必然要考虑人力、时间、资金投放以及后台支撑等成本，然后再与这个项目产出的效益进行比照，据此对特定项目的服务内容、律师配备以及其他成本进行核算。
例如，配备一位高级律师，按照每小时2000元计算，服务10个小时，就是20000元的成本，需要一个二级律师，或者一个实习律师，那会分别根据他们单位时间的薪酬来计算成本。精确的成本评估和收益测算，好处有二条：其一，律所可以合理配置项目服务团队的人员结构，并对项目投入的成本及工作进度实施控制。其二，为客户提供精细的、量化的、可检验的服务价格清单，不再搞拍脑袋或赌博式的收费，客户根据服务价格清单购买律师服务，心里会很踏实。（转自网络）gwr深圳律师-深圳律师事务所-展现深圳律师的网络平台-深律网